C’est après avoir lu des articles sur le procès France Telecom et tout particulièrement après avoir visionné l’interview du psychiatre C. Dejours que j’ai eu envie d’échanger sur le parcours culturel relativement fréquent des organisations, notamment publiques, que nous rencontrons.
Les propos de C. Dejours sur la prévention des suicides au travail font écho à nos convictions :
« Pour prévenir les suicides, il faut reconstruire les coopérations, lutter contre l’isolement, travailler à une œuvre commune avec des règles partagées… ».
Les transformations d’ampleur réussissent mieux et plus vite quand la cohésion sociale est préservée.
Nous entendons par cohésion sociale, la densité d’appartenance du corps social à la même culture. Autrement dit, des salariés répondant aux mêmes fondamentaux culturels d’entreprise. Attention, cela ne veut pas dire qu’on ne peut pas changer les fondamentaux culturels lors d’une transformation, bien au contraire. C’est justement parce que l’on veut changer les fondamentaux culturels qu’il faut être particulièrement vigilants à l’évolution de l’indice de cohésion sociale. Or, beaucoup de transformations font exploser la cohésion sociale. Consciemment, sous prétexte que la culture « d’avant » empêche d’avancer. Ou inconsciemment parce qu’aucune école n’apprend à différencier et à manager des organisations « à cohésion sociale ». Et la redéfinition des « valeurs » ne suffit pas à changer les fondamentaux culturels en place, ni à préserver la cohésion sociale de l’organisation.
A ne pas distinguer les différents profils culturels d’organisation, la cible organisationnelle et le modèle de gestion choisis sont toujours les mêmes quelle que soit la culture originelle. C’est ainsi que nous rencontrons des organisations qui ont souvent un cheminement long et douloureux, souvent le même, dans leur transformation. Tandis qu’une cible adaptée d’emblée à l’ADN culturel de l’organisation ferait gagner du temps et de l’énergie.
Voici le parcours culturel que nous avons si fréquemment rencontré dans les organisations, tout secteur d’activité confondu.
- Phase 1 : Des organisations perdent leur ouverture et deviennent « savantes » se repliant sur elles-mêmes, s’éloignant de leur marché et des besoins de leurs clients/usagers. Cette fermeture entraîne toujours un manque de résultats, la perte de la flexibilité naturelle de l’organisation à s’adapter à son environnement et à évoluer.
- Phase 2 : De nouveaux dirigeants arrivent et ont pour mission de rattraper le retard pris par l’entreprise. Ils ont bien conscience du repli sur soi du corps social et veulent tout à fait légitimement remettre dans l’organisation : de l’ouverture, de l’agilité, la culture du résultat et « le client au cœur » pour renouer avec la performance. Mais souvent, dans cette course contre la montre pour obtenir des résultats, la cohésion sociale est malmenée, les fondamentaux culturels originels et actuels sont négligés ou involontairement mal identifiés ou minimisés.
- En appliquant des modèles de gestion adaptés aux entreprises collaboratives et en ne prenant pas en compte le mythe fondateur et son évolution, les résultats ne sont pas au rendez-vous. L’organisation se retrouve en dispersion et le corps social est en souffrance, incapable de réagir aux demandes d’évolution.
- Phase 3 : Le temps qu’il faudra pour remettre l’organisation en mode entrepreneurial (ou conquérant) sera bien plus long que si cette cible avait été tout de suite bien identifiée. Préserver la cohésion sociale lors d’une transformation n’est pas un luxe, c’est un gage de réussite. Et pour maintenir ou développer la cohésion sociale tout en transformant les fondations culturelles sur lesquelles elle repose, cela implique de bien comprendre l’ADN culturel de l’entreprise : mythe fondateur et évolution de la vocation, système d’obligations et d’interdits culturels, profil culturel, organisation symbolique.
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